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《贻林说》第一季 大结局 工程造价咨询业灿烂辉煌的明天

来源:兴旺娱乐官方网站管理有限公司 时间:2017-08-21

尹贻林先生

天津理工大学教授,天津大学博士生导师,国家级教学名师,天津理工大学公共项目与工程造价研究所(IPPCE)创始人,天津理工大学造价师培训中心(TCCCE)创始人,英国皇家特许测量师学会资深会员,亚太区工料测量师协会教育组理事,中国建设工程造价管理协会常务理事、副理事长,国家发改委PPP专家库项目管理专业入库专家,国家财政部PPP专家库入库专家,住建部工程管理与工程造价专业教学指导委员会委员,工程造价专业委员会主席,行业学术带头人。2008年北京奥运会火炬手。2016年创办尹塾智库组织。2017年当选为天津市建设工程造价与招投标管理协会理事长。

中国工程造价咨询业的发展,它的基本战略:

 

 
 

第一,积极拓展业务范围,把握工程造价咨询业的发展趋势和格局,要向工程造价咨询价值链的高端发展。

 

 

我曾经讲过工程造价咨询的三个层次:第一个层次是计量计价业务,现在大量的工程造价专业的学校向学生提供这种充分的计量计价的训练,但是仅仅能够满足第一个层次,也是最低端层次的需求。第二个层次是合同的价款管理,依据合同对合同价款进行管理进行变更、调价、签证、索赔,最后计量支付,形成工程价款。各位正在学习合同价款管理层次的基本理论和基本技能,这是所谓的中端层次,这个层次能够服务到项目管理的层面,而我们计量计价业务的层次只能服务于项目的前期决策和项目的招投标、招标控制价的编制以及结算的最简单的编制。第二个层次,能够深入到项目管理的过程,实现主动的控制和提前的控制,避免结算纠纷的发生。

 

从咨询业的角度来看,第二个层次,能够获得更多的利润,更高的咨询的取费费率,但是现在能从事第二个层次工作咨询的工程造价咨询企业太少,有赖于各位以后充实到工程造价咨询的产业的各个企业,提升服务能力,满足业主的中端项目管理合同价款管理的需求。

 

工程造价咨询业的高端业务,就是与融资安排结合的咨询业务。大多数的造价工程师和工程造价咨询企业,不管项目投资的来源。假设项目投资已经确定,资金来源已经落实,但是最困难的是:项目投资的来源的筹集和结构的安排。只有发展到这种高端,才能真正实现我们个人专业的价值,真正实现你所在的工程造价咨询企业的价值,真正实现工程造价咨询业的价值。

 

 
 

第二,在新时期新环境下我国工程造价咨询企业经营发展的对策。

 

 

包括工程造价咨询企业核心能力的识别以及基于核心能力生命周期的发展战略的选择,这种战略选择包含着非常实际的内容,比如说工程造价咨询企业在组织形式上已经两极分化,一极走现代企业制度有限责任制,这种企业提供大量的核心业务,但是弱点是信誉较低,因为它对咨询错误承担的责任仅限于它的出资水平。为了满足极其高端的咨询需要,一部分咨询企业改制为合伙制,也就是无限风险,它要对咨询成果承担无限的赔偿责任,直至追究它的个人财产,甚至倾家荡产,这样无疑加大了造价工程师业务咨询的风险,同时也加重了它的责任,使得我们在咨询时更加谨慎、更加认真、更加负责,高度的为咨询对象负责,使咨询对象百分之百的放心,所以这种咨询企业一般用于鉴证业务,有限责任公司一般都做常规业务。第二个工程造价咨询企业的战略选择,有纵向一体化和横向一体化的扩张的战略方向,无论是纵向扩张还是横向扩张,都是企业急需做大做强的新倾向,采取的各种不同的措施。

 

有的咨询企业在走工程咨询、工程监理、招标代理、工程造价咨询、代建等等。纵向横向业务一起抓,形成了集团经营的效果,各种业务互相支持,互相呼应,形成了良好的竞争格局。但还有一类企业坚持工程造价作为自己的主营业务,不被其他诱惑所动,这种咨询企业往往也是为少数极其高端特殊业务的客户服务,往往这类企业的利润率更高。前一类企业是以量获胜,后一类企业是以智获胜,所以这两类企业在不同的发展道路可以供各位参考和借鉴。

 

 
 

第三,满足高端业务需求是工程造价咨询业发展的必由之路,但是并不意味着我们无需满足低端业务。

 

 

我们只有实现了全价值链的业务,才能真正实现中国的工程造价咨询业的国际化,真正引领国际工程造价咨询业的发展方向。但是,全价值链中的低端业务也确实是现实的需求,我们不能视而不见,不能只抓高不抓低,不能只抓大不抓小,我们要在产业政策上进一步的加强区分度,使一部分企业专做低端业务,一部分企业专做高端业务,实现行业的金字塔发展。

 

新的机遇与挑战

 
 
 

 

 

 

最近,我们又催生了PPP等新型的发承包和管理模式,这种集多种生产关系与一体的PPP模式呈喷涌之式。业主方的控制权旁落,总承包商前所未有地获得了他们朝思暮想的对项目的控制权。过去在DBB(设计-招标-建造的情况下,我们要利用监理工程师来制约总承包商对项目的控制;在EPC的情况下,控制权已经交给了总承包商,但是我们想出了一些办法,利用设计后审的办法来控制总承包商。但是在PPP的这个模式下,社会资本和EPC结合两标并一标以后,他就前所未有地获得了对项目全生命周期的全部控制权。所以客观上需要有一个制衡的因素,那就是我们催生超级总承包商以后,我们还要催生所谓的超级总咨询商。那么超级总咨询商应该怎么来构成,我们应该看到它首先是对三角模式的粉碎,我们才能产生超级总承包商也同时催生超级总咨询商

 

EPC对传统三角模式的粉碎

EPC粉碎了传统的三角模式,使得监理企业无家可归,所以监理企业最早产生危机感。从去年先提出来建筑师负责制,这个我们认为不太好。建筑师负责制是已经在100年以前工业革命以后逐渐没落的一种方式,那么现在重新提出有它一定的背景,但是我们经济学家不太赞成这个思想。另外现在又提出了全过程工程咨询的这个方式,试图以监理企业为龙头来统领全过程工程咨询,这是一个好办法吗?是,但是我们在政府放管服的这种情况下,就是有法可依的情况下,我们不能再进一步限制所有的建筑产业的生产主体和咨询主体来加入工程全过程工程咨询这个领域。

 

面对建筑业的深刻变化,工程咨询业应该如何应对?

我们要利用全过程工程咨询来成为超级总咨询商。向大家提出号召和建议,我们工程咨询的领袖来自于设计行业、来自于监理行业、来自于招标代理、来自于工程造价服务的领域,所以希望这些互相分割独立的这些行业迅速融合,迅速兼并重组学习会计师业务的行业,我们迅速壮大成超级总咨询商,为政府要出谋划策,为社会资本要保驾护航,然后我们还要为项目增值来平衡这种生产关系,否则超级总承包商一家独大,会重新撕裂建筑市场。

 

监理机构欲执全过程工程咨询牛耳,因为他们最早赶到了寒冬的到来,而我们工程造价咨询行业却还在有丝丝暖意,还觉得过得不错。面对危机,2015年起监理行业一直在推新概念,包括建筑师负责制、全过程工程咨询。但是现在好在我欣慰地看到浙江省发文肯定了工程造价咨询机构也是全过程工程咨询的主体,这样呢可能会稍微对我们工程造价咨询行业有一丝安慰。其实按照建设部发的各种规定来看,凡是具有建筑企业的资质的企业都可以进行全项目管理业务,那么也当然可以进行全过程工程咨询的业务。

 

 

 要么向前向大做到大而全;要么向后小而精。

建筑业的巨变使我们工程咨询企业或者工程造价咨询企业,要么向后小而精专门做鉴证业务,做无限公司,要么向前向大做到大而全,成为打通我们的咨询产业链和已经打通建筑产业链的超级总承包商抗衡。

 

 全过程工程咨询是最好的道路。

全过程工程咨询就是咨询型代建。现在对于全过程工程咨询众说纷纭,没有一个统一的认识和定义。我明确提出全过程工程咨询就是咨询型代建。

 

代建制是2000年的时候,建设部接受国务院的委托进行政府投资工程管理方式改革研究时提出的一个全新的概念,它的机理是破坏政府的业主投资、建设、管理、使用一体的,这种机制客观上存在着投资扩大的冲动。因为按照经济学原理,我们的事业单位是不需要偿还上级拨款的,企业单位的天职是盈利,事业单位的天职是争取更大的预算,所以这种事业单位来管这个工程的弊端,就是它必然有投资扩大的冲动,所以为了切断这种冲动,我们采用代建制这种方式。代建制这种方式也不是我们中国创造的,原型是发达国家的PMC和PMA。PMC是要对它的概算做承包,那就是承包型代建,要对概算负责;而PMA,不用对概算负责,所以我们叫咨询型代建。

 

从现在来看起来咨询型代建,是我们全过程工程咨询的最好的道路。现在我们发现咨询型代建有四条进路。

第一条 以项目管理为进路。

 

这是绝大多数工程管理的专家推荐的一条道路,但是这条道路路窄车多,容易堵塞,并且道路险峻,先行者已经快速通过了,目前有很多先知先觉得工程咨询业的领袖购买了监理企业、设计企业和造价企业走上了这条道路。

 

第二条 以设计为进路。

 

以设计为进路,即所谓建筑师负责制。在1980年代的中期,国家发改委(当时的国家计委)就发文要求设计企业转型为工程总承包企业,但是他们当时非常舒适,拿设计费又不用去现场挺好,所以就痛失良机,错过了成为工程总承包企业向国际著名企业柏克德那样的一流工程公司的机会。现在要重新开始做,因为设计行业遇到的寒流比我们还要早,它的轻资产使得它无法用资产并购的方式来吞并建筑企业。而现在建筑企业经过PPP的发展壮大,已经看到了康庄大路,它倾向于购置设计院来实现自己的梦想,而不是被设计院购置来从属于他人,所以这条路比较不太好走。

 

第三条 以PPP为龙头带动咨询型代建进路。

 

这是我绝对全力推崇的一条道路,这是一条康庄大道,它的关键是(PPP+EPC+OM)BIM。O是Operation运营,M是Maintenance维护,就是运营维护,现在简称为运维。再用BIM来进行这个支持,就是人工智能和数字建筑。这条路非常好,遗憾的是我们工程监理企业和工程咨询企业没有在PPP初入端倪的时候就发现巨大的市场机遇,而是在13年、14年、15年的三年中痛失机遇,在16年幡然醒悟以后已经形成了进入的障碍,就是业绩条件不太满足,所以这一条现在成我们的拦路虎。

 

第四条 以传统菜单式的工程造价咨询服务统合到以投资管控为核心竞争力的咨询型代建。

 

这条路就是以传统菜单式的工程造价或者是监理行业的咨询服务,统合到以投资管控为核心竞争力的咨询型代建。要从过去我们的单纯的数字结果像过程转变,要从过去的求精确到向求项目增值方向的转变。

 

下面我专门举例来说明做PPP以后用这个咨询型代建来获得全过程工程咨询的核心竞争力,来赢得建筑业所有的利益相关者的尊重。

 

我们拿到PPP项目以后,我们要做区域规划,包括产业规划、项目规划等策划的预案,再加上PPP的项目的实施方案,加上PMA就是咨询型代建或者是PMC(PMC因为要概算总承包,所以这个很难实现),再加上OM就等于真正意义上的全过程工程咨询。

 

那大家要问哪有这么好的事啊?就有这么好的事!!!现在已经摆在大家面前看大家敢不敢去做,敢不敢去想。是不是能像我们要介绍的四川开元等一系列这样的工程造价咨询企业和山东习远这样的监理企业向PPP进军。敢不敢,这是摆在我们面前的一条这个非常艰险的道路。他们的老总跟我说:“现在尹老师我们现在正在爬陡坡”,我说“你只要爬上陡坡前面风光无限”。比如说现在我们的城镇化建设的PPP的这个实施方案,片区开发、特色小镇、田园综合体,文化旅游和医养结合,这样的一些项目都是高度依赖规划,所以如果规划、咨询、施工企业、社会资本,如果能连成一气,那就能做成全中国最大的产业,所以就摆在面前了。

 

你看我们刚搞完海绵城市、地下铁路、地下综合管廊等等,还没醒过味来,马上就是特色小镇。特色小镇是我们建设部管,我们还没有完全了解呢,农业部又跟财政部联合发文要推田园综合体,其实都是一样的,只不过是一个在镇上、一个在田里面,都有一样的方案,所以我们敢不敢做这些项目就是摆在我们面前的试金石。

 

如果我们能做这些项目,那我们不就连规划带设计带PPP实施方案带OM监管,说白话,不就一勺烩了嘛!!!

 

那我们离全过程工程咨询企业还远吗,我们就不远了,所以亲近变化、利用变化,为生存与发展奠基。

 
总结

我们到现在把内容都讲完了,应该通过这些内容掌握工程造价到底如何提升项目价值;提升的机理如何;我们应该采用什么样的措施去激励每一个管理对象;主动的运用各种先进的理念和手段;采取种种措施提升项目价值。中国的工程建设项目,尤其是大型项目、巨型项目正以前所未有的规模和速度发展,引起全世界的关注。在目前这种情况下,我们没有理由不出现中国的价值管理理论和手段,没有理由不出现何以引领世界建筑发展趋势的典型项目和典型经验,所以各位都要树立起这种民族自豪感。我们认真学习,掌握各种先进的理论、手段与方法,并加以改进和运用,在中国管理情境下进行改进和运用。在我们中国巨大的建筑市场加以应用,均衡满足各利益相关者的价值诉求,提升中国建设项目的价值。我们只有牢牢把握以上内容,才能够真正地把自己武装成一个全面的造价工程师、工程造价的骨干专业人士。

 

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